计划在前，准备在先

从中国的访问学者到今天加拿大泛祥制药公司（PATHEON）的高级管理人员，屈毅博士走出的每一步，都平稳而坚实。他坦言，这与他“计划在前，准备在先”有极其密切的关系，因此，他抓住了几次关键性的机会，每一步似乎都在掌握之中。

计划在前，使他能明确目标，审时度势；准备在先，则使他积极出击，采取实际行动；所以，当1985年加拿大国际发展总署（CIDA）计划为中国培养医学人才时，他能从全国1,000多位候选人中脱颖而出，成为5个访问学者中的一个；当一年的访问学者还未结束，他已经考虑好留在多伦多大学医学系药理专业读博士，继而完成了博士后学位；6年半前，屈毅已经是Biovail公司开发部的经理，但他却果断地接受了泛祥制药公司的合约，白手起家，去创办一个研究开发部门……

当机会降临、别人还需要时间去准备时，他已经采取行动，把这个机会抓到了手里。

他是第一个到泛祥研发部的人，当时总裁面试他时的一句话，至今仍响在耳边：“你愿不愿意建一个实验室”，屈毅说：“我当然愿意”。因为他已在研发方面做好了充分的准备，他的卓越才干受到北美制药业行家们的注意；当他参观泛祥公司的时候，他已经对这个很有发展潜力的公司拟定了自己的计划。

如今，屈毅博士所领导的实验室从6年半前的一个人，发展到现在的100多人；泛祥从一个传统的制药企业，发展成为一个很有竞争力的药品研发生产企业，现在，该公司已根据客户的需要开发出不同序列的产品，目前已有6个药为FDA所批准，有12个药在审核当中；还有几十种药正在开发中，而研发部门所取得的利润也是泛祥前所未有；公司规模也从500多人发展到2,400多人，公司股票从每股5角上升到8元。

担任泛祥研发部高级主任的屈毅博士，在公司的大部分时间用于管理和销售，计划在前的思维习惯和准备在先的行动方式，也在他的销售推广工作中发挥出很好的效果。由于竞争激烈，客户来谈项目的时候，往往先药物色好几个潜在的客户，“因此，在这些竞争对手中，要说服客户把开发项目给你，可不是件容易的事。”

屈毅博士说，客户要求细致而苛刻，要你用最廉价、最短的时间提供最好的产品，你在与他们谈判前就必须设想好各种可能性，从设备、生产环境、人员、技术到方案，甚至最细节的技术问题，都要事先考虑周到、仔细设计，随时准备处理各种难题，并从客户的角度出发设计好相应的解决方案。这样一来，客户自然愿意与你合作。

尽管竞争很激烈，客户很挑剔，但客户找泛祥合作的成功率还是很高。现在，公司已拥有自己的稳定客户100多个，来自美国、欧洲和亚洲的日本。

他在企业营造“信任链”文化

屈毅博士说，“我们的研发之路走得很不容易，之所以能成功，是团队协作的成果。”研发部是一个层层负责的机构，屈毅直接领导4个经理（Manager），经理下面设主管（Supervisor），主管下设组长（Group Leader），各小组由相关专业的博士、硕士和学士组成。根据客户的特点和需要组成小组。

在竞争激烈、发展迅速的环境下，最好的团队绩效才有最强的竞争力。为此，屈毅将大部分管理方面的精力放在了营造部门的团队精神方面。他认为，在不同的层面营造出彼此信任的企业文化是成功管理的关键。第一层，在企业管理层面，上层管理者与屈毅彼此信任，屈毅与员工彼此信任；第二层，在团队管理层面，部门员工彼此信任；第三层，在客户管理层面，建立起客户与公司员工的彼此信任。

在第一和第三层面，屈毅介绍了最近发生的一件事。有位客户要求他们开发的药品其毒副作用较大，如保护不当，对员工身体可能有影响，如果要达到客户的要求，公司需要新增设备来解决这个问题，这一点客户给项目时是不会考虑的，而屈毅认为也不能让公司员工承受风险，“这就需要我去向上级管理层申请，说服他们在特殊项目下，为了企业长远的利益和员工的安全进行投资。”屈毅说，最后，公司上层接受了建议，这样，既能按时完成客户的项目，又使公司赚了钱，又保护了员工的身体健康，从而在上层管理与员工之间、在公司与客户之间架起了互相信任的桥梁。

在团队绩效方面，屈毅认为，自己部门员工的彼此信任最为重要。为了保证这种企业文化的长期存在，屈毅一方面从研发部的人员结构上做文章，即研发部的人才尽管各有自己的弱项，但也都是各有专长的优秀人才，他们之所以能组成一个团队，恰恰是因为他们的专长，而非他们的弱项；因此，在这样的团队，人人都要学会扬长避短，为自己有特长而自信，为他人有特长而信他。

另一方面，屈毅也从管理晋升体制上下功夫。屈毅介绍说：“在我的部门，有两个员工晋升系统，一个是学术系统，分为6级；另一个系统就是管理人员系统；这两个系统在相关级别的待遇和薪酬是类似的。”

他根据员工们的语言技能、管理水平、交流能力和专业特长等，将他们安排在管理人员系统的不同层面；比如经理、主管级，因为要与客户打交道，他们的英语口语一定要好。但对于组长，可能他们的英语口语还不够直接与客户打交道，他只要负责他组里的日常工作就行了，暂时不和客户打交道；随着能力的提高，他也可以有机会在管理系统晋升。而对于更多的研究人员，则需要发挥他们的学术水平和专业能力，即使他英语不好、缺乏从事管理工作的能力和经验，仍可在学术上发挥自己的特长，在学术系统里获得晋升。

记者称他这种企业文化为“信任链”企业文化，正是这种文化，使屈毅的团队发挥出最佳绩效，因为信任是可以互相传递、互相感染的。屈毅博士认为，其中最关键的一链是上层信任自己，自己信任员工。要赢得上司的信任，首先是没有任何私心，无论做什么事情，都是为公司着想、为开发新产品着想、为员工着想、为客户着想；而要信任员工，就要从正面去看对方，即便出现什么问题，犯了什么错误，也要给他机会改进；因为，员工也是这条“信任链”上关键的一环。

他说，目前，公司的长短期发展计划都很好，他希望通过这种信任关系的营造来实现公司的发展目标。

离开中国16年的屈毅一直在努力，希望在中加制药行业间建起一座合作的桥梁，这件事在中国的传统节日“中秋”前日谈起，似乎是一种巧合，更是出于屈毅知恩图报的心态。他说自己属于中国和加拿大两个国家，一个对他有养育之恩，一个对他有培育之情，他会按照“计划在前，准备在先”的一贯作风，再次抓住关键性的机会来促成这件事。