全球大部分IT企业被笼罩在衰退的阴影中，而戴尔公司依然升势不减，并在不断扩张自己的地盘。现年38岁的戴尔公司创始人、董事长及首席执行官迈克尔・戴尔的精力、野心和步伐，看起来还远未出现“衰退”迹象，越来越多的竞争对手和旁观者都在关注―

据计算机世界网报道，2003年第一财季的预期报告显示，戴尔将能实现第一财季收入增长18%的目标，并在所有地区性市场和客户领域都实现了两位数的年增长率。“我没有看出科技开支有出现20世纪90年代那样飞速增长的可能性，但是我看见戴尔的低成本运营使我们在硬件价格下跌时有良好表现，”迈克尔・戴尔兴奋地说。

但这个IT牛仔的野心并不仅限于此。去年4月份，他和他的高层经理们向全体股东立下的目标，是将戴尔打造成年销售额600亿美元的超级跨国企业。在截至于2003年1月31日的上一财年，戴尔营收达到354亿美元，获利21亿美元――冲刺600亿美元的竞赛已经划出一道崭新的起跑线。

接下来，戴尔公司将触角伸向更多更广的领域。他们想征服企业级计算市场，他们联合Oracle、EMC等伙伴，因为他们要对付IBM、HP这些“大家伙”；他们开始生产交换机、打印机、PDA和投影仪，他们还想生产更多的东西，因此他们必须承担进入新市场的风险、成本和时间……但是对于迈克尔・戴尔来说，有一项任务同样紧迫而重要，那就是：与“直销”做斗争。

“仅仅把戴尔的成功归结为直销是不够的，”迈克尔・戴尔反复强调说，因为几乎90%的人都向他提出关于直销的问题。“戴尔是靠长期让客户以低成本享受到高科技带来的愉悦而起家的。至于直销模式，那只是其中的一部分，它掩盖了戴尔最初以及现在正在实施的成功经验：戴尔是在研究、发展与制造三个部门同步发展下才有今天的成绩的。”

其实，去年秋天在美国，迈克尔提到“(直销带来的低价格)并不是故事的全部。戴尔在上缴的税收中有90%是源于出色的产品设计与制造。问题的关键在于，我们已经取得了与此相关的大量产品的知识产权，你们可以从网站中查询到，我们现已在美国取得750多项产品的知识产权及商标拥有权。”

2003年4月3日的美国纽约，在戴尔与Oracle的集群计算战略合作发布会上，迈克尔・戴尔提出了“基于标准计算”的概念。当然，这里戴尔谈到的“标准”并非普通意义上的“工业标准”，而是指微软的Windows、开放源代码的Linux、Intel的处理器、Oracle的数据库和戴尔的硬件产品。

显然，在全世界都已经习惯性地将“戴尔公司”及“戴尔的成功”和“直销”划上等号的时候，迈克尔・戴尔正努力在各种场合影响并改变着用户的观点。

有一点必须肯定，这并非代表“直销”的过时，或者说直销在戴尔公司的战略地图上丢失了关键位置，恰恰相反，戴尔已经将直销模式做得相当出色，乃至它从理论和实践上都渗透进戴尔公司的每一个细胞，成为别人很难模仿的核心竞争力。

但是，在从354亿美元向600亿美元的跨越中，戴尔必须要重塑自己的品牌内涵，就像其产品日益走向多元化一样，戴尔的招牌上不能只写着“直销”二字，必须由此衍生出技术、研发、专利、服务、标准、企业级等一长串新的关键词，才能迎合并抓住更多用户的需求。

“我们还进行大规模的生产制造，所以戴尔和沃尔玛的业务模式是不同的。要知道，企业客户、政府机关和机构团体才是我们的大客户，占到我们业务的90%，只有10%是个人的消费者，沃尔玛恐怕要将比例倒过来。”“直销的戴尔并非仅仅是面向个人消费的戴尔”――持这种理念者并非少数，尤其是在密集的直销广告和媒体的反复炒作影响之下。

虽然戴尔公司在企业级市场上的成长很快，但迈克尔・戴尔承认，戴尔公司迄今在研发上的投入依然远远少于竞争对手。在过去几年中，戴尔每年的创新研发支出均不到5亿美元，而惠普和Sun分别是40亿美元和18.3亿美元，在过去24个季度里，戴尔公司用于产品研发的支出平均占公司销售额的1.5%，这一比例在惠普则是6.3%。对此，迈克尔・戴尔的说法是“这说明戴尔公司的战略是正确的。”

对于这些合作伙伴而言，戴尔的价值是其强大的商业模式和销售能力，这在衰退的时代里，尤其对利润低薄的标准化细分市场具有功效: Gartner提供的数据表明，2002年全球PC销售只增长了2.7%，而戴尔公司在第四季度的财政收入却提高了21%。

对于戴尔而言，维系这些合作伙伴的纽带是标准化。正像前面谈到的“基于标准计算”，迈克尔・戴尔和他手下的高级经理们都喜欢对媒体宣讲戴尔公司的价值曲线:“只要(某种产品的细分市场)进入到标准化的区间，就没有人能比戴尔用更低的成本提供更适合用户的产品。”原因中包括合作伙伴的技术力量，还有“戴尔更注意市场调查与客户服务，”迈克尔・戴尔自认为，“这就是我成功的秘诀。”

“伙伴策略”的一个隐患，则是可能导致戴尔公司过分依赖供应商，例如微软和英特尔，致使“戴尔公司的成功在很大程度上取决于供应商能否研发出具有竞争力的新产品”――这是来自投资者的担忧。而在2月份，戴尔压缩了与IBM公司签署合作协议的规模，就是因为IBM提出的研发费用金额超过了戴尔愿意支付的额度。因此，未来戴尔会不会加大自主研发的投资额度？会不会像其他公司一样通过收购迅速获取更多的技术能力和新市场？

“我想虽然通过收购扩张是一种办法，但是戴尔并不喜欢这种增长方式，我们一直没有收购的行为”，迈克尔・戴尔顿了顿，“虽然我不想收购别的公司，但很想获得更多的客户和客户关系。”

尽管服务器带给戴尔比台式机和笔记本更高的市场份额和利润，尽管迈克尔・戴尔最近热衷于谈论企业计算，尽管面向个人消费者的销售额只占总收入的10%，迈克尔・戴尔依然对PC情有独钟，一部分原因是1700万台的全球年销量是戴尔公司当之无愧的主力业务；另一个更重要的原因是，迈克尔・戴尔坚定地认为，PC仍将成为数字未来的核心。

2003年1月，在美国拉斯维加斯的消费电子产品展(CES)上，迈克尔・戴尔在反击索尼总裁Kunitake Ando时说，“到底是电视还是PC将成为数字中心的争论很有趣，但我认为两者并没有什么关联，以我之见，PC无疑将是娱乐体验的中心载体。”在戴尔演讲前登台的Kunitake Ando则宣称“家庭网络中心将以电视为中心”。

事实上，戴尔一直是美国数字电视研究联盟的重要参与者，但显然迈克尔・戴尔期待着PC成为技术和需求的融合结果，而不是沦为时代发展的配角，在这一点上，他保持着极大的信心。（包冉）