编者注：《商业之星》是“加拿大新闻商业网”与《星星生活》报合作开办的一个不定期专栏，旨在深入报导加拿大华人社区中从事商业贸易等领域的人士。

文：加拿大新闻商业网，网址：www.newnews.ca

最初注意到李贵先，缘于去年年初，福建移民毛厚长街头中流弹无辜丧生，各界纷纷筹款救援其家人，仅仅一个福清同乡会，就筹款超过20万元，令我惊叹福清人的团结齐心，而李贵先正是福清同乡会的会长。

一个偶然的机会，听说这位在本地拥有7间超级市场p2家农场的超市大佬，却拥有中国和加拿大两个土木工程硕士学位，并曾任安省电力公司高级工程师。这当中的反差引起我的采访兴趣。

生活无忧但无为的安省电力公司

从福建的天涯海角福清走到安省电力公司， 李贵先的这段路程是按部就班顺理成章的。他从重庆建工学院毕业后，又拿到了同济大学岩土工程系硕士，之后进入中国国家建设部工作。接下来以访问学者的身份来到安省电力公司工作，并准备1年后进入多伦多大学攻读土木工程专业博士学位。1989年中国的一场政治风波，改变了李贵先的人生轨迹，他在获得加拿大移民身份的同时，也失去了公派留学的机会。

这时安省电力公司筹备新的核电站，8年来首次招收员工，李贵先顺利成为其中一员。虽然该核电站最终胎死腹中，但电力公司端的是铁饭碗，只要你不张罗离开，没人会赶你走。李贵先在安省电力公司一干就是12年，期间做到了高级工程师，并在职公费完成了多伦多大学的土木工程硕士课程。

现在提起来，李贵先仍十分怀念那段日子:生活无忧无虑，只要完成规定的工作，上班时做作业也不会有人干涉，朝九晚五之余还可以拥有许多兴趣爱好。有很多同事都在优厚的福利和知识更新的口号下修完了MBAp硕士或博士学位，也有些头头脑脑即使对电脑一无所知却照样可以享受非常高的年薪。

20多岁的李贵先终于厌倦了这种无忧无虑却也无所作为的日子，开始尝试兼职创业。他与多伦多大学的一群志同道合者回中国创办高科技公司p贵族学校p以及帮助中国的企业在海外买壳上市。他曾申请到中国政府的贷款创办了新大陆生物制品公司，却因为轻信合伙人的所谓高新技术而引咎辞职。6年后该公司在继任者的努力下上市时，他却无条件地放弃了自己所持有的49%股份，因为“不是自己努力得来的，拿着心里不踏实”。

盈利方程式绝非1元进1.3元出那么简单

1996年，几位老乡开始筹办第一家大陆人的超市–华隆。而在那之前，本地的超市基本上是被港台以及亚洲各地的潮州籍人士所垄断。最初大家的想法很简单，开超市赚钱傻瓜都会，不就是1元钱的货卖1.3元吗?他们动员李贵先一起干：你就负责管理，采购p销售p杂货p蔬菜水果我们都干过，凑起来就是一个超市了，一定能盈利的。慎重的李贵先为自己留了一条后路，仍保留了安省电力公司的职位，这样即使做砸了，几年的年薪就可以偿还贷款。

真正进入这一行才发现，经营超市远非低进高出这样简单，盈利方程组的一个解是1元卖1.3元，另一个解就是进100箱货如何能卖出100箱，这才是解题的关键，卖不掉就只有赔。解题的过程涉及了整个管理科学:对市场的了解p对员工的管理p采购部门和一线员工的配合默契等许多学问，哪一个环节出问题，方程组就解不开。举个简单的例子，一线员工根据市场需求要求订50箱货，采购好大喜功坚持进60箱，结果货卖不出去，负责任的员工就降价甩卖，不负责任的就直接将剩余丢进了垃圾桶，盈利就泡汤了。

等明白了这些道理，半年过去了，华隆也已经赔得付不出工资了。先期的投资就全当缴了学费，之后股东重组，最初的5个合伙人退出了3个。剩下的李贵先和另一个伙伴起早贪黑，齐心协力，终于令华隆渐渐走上正轨，并成为福建军团的一艘旗舰。随后几年，50家大大小小的福清人的超市和便利店相继开张，他们多多少少都与华隆有些渊源，而今年年底之前还将有5p6家超市要上马。

经营超市同样是做学问

2001年，向朋友借的钱全部偿还之后，李贵先彻底辞去了电力公司的工作，从华隆带出一些骨干开办了第一间华盛超市。 李贵先说，本地很多超市都有各自的优势，甚至现在已经踪影全无的金山超市也有许多高明处值得自己学习，但因为经营理念不同，华盛也不会亦步亦趋全盘照搬。像大统华超市，服务质量和购物环境都非常好。因其全部设备是向租赁公司租赁，先期投资很低，可是每个月的租赁等费用转化成营运成本后，商品价格就升上去了。而华盛是一次性投资，设备买断，运营成本低，货品价格就低。

李贵先一直认定，只要种类齐全、蔬果新鲜、价格公道，一定可以吸引顾客。所以，这些年他始终强调提高效率和降低价格，杜绝因效率低下成本增加所带来的价格上涨。但加拿大统计局的一项研究震动了李贵先，该统计结果表明，顾客回头再次光顾一家零售企业的理由中，产品的新鲜程度和价格因素各占9%，而服务质量的优劣则占69%。他意识到，开超市12年来花费大量心血在产品新鲜和价格实惠上，带来回头客的效果只有18%，而只要重视就不难做到的优质服务，却有着惊人的效果。

他承认华盛甚至大多数福清人的超市服务质量普遍存在问题，并从未重视过，在这方面丢分实在可惜。下了整改的决心，华盛于1年前开始建立服务质量培训监管体系和奖惩标准，试行了一段时间后，将于今年6月份正式开始实施。公司聘请专人对员工进行培训，共设3个级别，每次达标就上升一个级别。另外将邀请独立的咨询评分机构的专员进行暗访评估，要求每一个店长、员工和全店都达标。与此同时，购物环境也要全面跟上，他期待着华盛的能以一个崭新的面貌迎接顾客。

12年来，李贵先边干边摸索，找出华盛的缺陷并一步一步改进。经过几年的摸索，华盛创立了自己独特的经营模式和管理机制，与一般意义上的连锁店90%的货品由总部配送的模式不同，华盛虽然也有总配货，以保证大宗商品的最低成本，但绝大部分配货的权力则下放给了各分店，以便快速跟随市场的需求，并节省配货成本，宗旨就是发挥各销售点的能动性，最大限度地提升各店的竞争力。

虽然分店有很大的进货权力，但也不是完全独立，而是由总公司统一管理， 员工向部门经理负责，部门经理向店长负责，店长向总经理负责。总部通过网络进行监控，既避免了人力资源和财务部门的重复设置，又便于总部掌握人权和财权。

市场还有很大空间

李贵先自从登上超市这驾战车，以前的兴趣爱好就全部牺牲了，因为企业必须不断发展，没有时间停下来享受。如果不发展，麾下干将看不到出头的希望就会投奔他处，而市场的竞争就是人才的竞争，因此停顿就意味着死亡。经过几年的发展，华盛旗下拥有了7家超市p2家农场，约500名员工，许多经理都成长起来，成为店长或股东，甚至自己开店经营，而李贵先送给他们最重要的告诫就是：管好自己的垃圾桶。

从土木工程专家变身为超市大佬，这两者的共通之处何在？ “经营超市也是一门好大的学问，是实战中的MBA课程，要学习的知识还很多。”虽然行业变了，但李贵先仍是一个设计师，他描绘着公司发展的蓝图:今年年底开始向其他社区渗透，因为虽然多伦多华人社区的超市接近饱和，但西印度、加勒比、南亚等族裔的超市店小、价格又贵，生意没人做，是大有可为的真空地带。